Le plus important est d'aimer ce que l'on fait. C'est mon cas.

Valérie Joubert

Sogeti France, Directeur technique

Je suis arrivée à Sogeti il y a de cela deux ans. Après avoir exercé des fonctions dans une grande multinationale où les objectifs étaient principalement financiers, je commençais une nouvelle aventure. Je recherchais un environnement de travail différent, une aventure un peu plus humaine. J’ai passé un mois à traverser la France de long en large et à rencontrer de nombreux collaborateurs de Sogeti pour découvrir l’atmosphère qui y régnait. Et j’ai fait la connaissance de beaucoup de gens vraiment intéressants, rigoureux, motivés et professionnels. Cela m’a confortée dans mon choix.

J’ai été formée sur les processus de test et les offres associées, en trois modules. Tout d’abord sur TMap : la technologie, la méthodologie, l’analyse des risques, la stratégie… Puis sur le modèle d’amélioration des processus de test TPI (Test Process Improvement). Enfin la démarche de commercialisation de TMap auprès des clients.

Les processus de test sont devenus mon métier désormais. Et je trouve que c’est un secteur fascinant qui apporte une véritable valeur à l’ensemble des clients.

Avec le lancement de TMap Next, notamment, nous disposons d’une méthodologie structurée et formalisée qui offre de façon certaine un retour sur investissement, de faibles coûts, une qualité accrue et un nombre de tests effectué plus grand.

Si l’on procède à un état des lieux des processus de test aujourd’hui, on se rend compte qu’un grand nombre d’entreprises disposent d’outils spécifiques qu’elles estiment être suffisants. Mais quand il n’y a pas de stratégie de test sous-jacente, ces outils ont tendance à être sous-utilisés. Ce problème est dû au fait que les tests sont encore perçus comme un coût et non comme un investissement. La solution est de considérer les processus de test comme un projet concernant l’entreprise toute entière et de les aligner sur les règles de gouvernance.

Les départements de test peuvent, et doivent, devenir des centres de profits. Afin d’évaluer la contribution apportée par les processus de test, les entreprises doivent tout d’abord déterminer précisément le niveau de qualité dont elles ont besoin, et les phases de test doivent intervenir à des stades beaucoup plus précoces qu’elles ne le font actuellement. Si tel n’est pas le cas, si les processus de test demeurent considérés comme un simple stade de la procédure dont la valeur ajoutée est minimale, alors cela ne peut qu’engendrer de nouveaux problèmes. En particulier, les limites des processus de test – tels que le manque de documentation, le manque d’information sur les changements, et la difficulté d’en conserver la trace – n’en deviennent que plus patentes.

Nous avons répandu l’application de la méthodologie TMap Next au début de l’année 2007. Elle permet d’anticiper de nombreux problèmes qui peuvent survenir pendant et après la phase de test. Cette nouvelle version de TMap met l’accent sur les objectifs métiers du client et prend en compte les différents niveaux de risque ou les incidents qui pourraient découler de processus de test insuffisants ou inefficaces. Elle offre également des pistes de structuration des organisations et des processus de test. En fait, avant de s’embarquer dans un programme de test, il faut commencer par se poser les bonnes questions, pour ensuite parvenir aux bonnes réponses : Comment définir les cibles ? Quels sont les paramètres du processus de test ? Combien de temps le déploiement du projet prendra-t-il ?

À Sogeti, nous avons une communauté Testing très forte, avec, aux Pays-Bas, en Suède, et en Inde, des centres d’excellence sur lesquels s’appuyer.

En France, nous avons 300 experts en test, et nous pouvons toujours faire appel aux compétences de nos autres consultants. Quel que soit le secteur d’activité, nous nous battons pour rendre visible la productivité de nos activités de test.

Ma mission est d’encadrer, former et améliorer les compétences non seulement de nos collaborateurs, mais aussi de ceux de nos clients. L’objectif est d’accroître encore le succès de Sogeti, d’accroître le niveau de performance et de confiance des collaborateurs dans leurs compétences. Le plus important est qu’ils aiment ce qu’ils font, qu’ils prennent du plaisir à travailler et, bien sûr, qu’ils collaborent. Voilà aussi ce que j’appelle le « style Sogeti ».